森松國際

智通財經APP獲悉，2026年6月28日，森鬆國際(02155)迎來香港上市五週年。五年間，公司海外營收佔比從不到二成攀升至近八成，業務覆蓋製藥、鋰電、光伏、半導體等十餘個賽道，全球網絡自上海輻射至數十個國家，員工規模即將突破5000人。

在傳統制造企業普遍面臨人才流失、技能斷層和代際更替挑戰的背景下，森鬆走出了一條“投資於人→組織進化→業績兑現”的差異化路徑。公司幹部隊伍中40歲以下佔比近半，工齡十年以上員工覆蓋從0001號創始成員到90後管理骨幹，人才梯隊沒有出現斷層。

金字塔人才結構：為什麼工程師能跨十個賽道

製造企業跨行業擴張的典型難題是：每進入一個新領域，就需要招聘一整支新團隊。森鬆用一套獨特的人才結構解決了這個問題。

數據顯示，森鬆將技術人員分為三層：頂層約10%為深耕單一賽道的工藝專家；中層約70%為跨賽道通用型工程人員；底層為高度標準化的製造團隊。對比行業通行做法——多數製造企業按項目或行業設置獨立團隊、人員無法互通——森鬆的結構意味着進入新賽道時只需調動頂層專家重新配置方向，中層和底層可快速複用。

以工程師錢立欽為例。2008年入職至今18年，從單一壓力容器設計起步，逐步跨越動設備、工藝管道、模塊集成，參與了國內首台直徑9.9米PTA氧化反應器的國產化攻關。“公司在項目出現問題時，重點放在怎麼解決上，不是追責。”這種容錯機制使經驗持續沉澱為組織資產。同類項目後續首次出海即順利交付。

森鬆培訓中心負責人酈瑛表示，這套結構不是天然形成的，而是通過系統培訓長期塑造的。

兩年投入數百萬：一所企業大學的複利賬

森鬆內部有一所森鬆大學被譽為管理層的搖籃，2018年開班至今累計參訓超700人次。初級班面向潛力骨幹，高級班每年僅一期、十餘人，由公司CEO親自授課，聯合交大、復旦等知名高校教授搭建理論框架。

橫向對比，A股製造業上市公司人均培訓投入中位數約為每年1200元，且多為外部採購的通用課程。森鬆選擇自建體系，每期直接成本不低於50萬元，加上全員覆蓋的暑託班、持證愛心保姆、海外博士帶薪留學等長期的制度性福利，年投入遠超行業水平。

投入的回報體現在兩組數據上：幹部中40歲以下佔比近半——説明年輕人才有上升通道而非“熬年頭”；工號從0001到14000以上，服務10年、20年甚至30年的員工批量存在——在製造業平均離職率約18%的背景下，森鬆遠低於此。

更深遠的一步落在海外。針對馬來西亞華人學生教育資源受限的現實，森鬆推出“2+1+3”全資助培養計劃，從高中畢業生開始定向培養屬地化技術骨幹。

公司核心價值觀“十二條軍規”通過微信小程序獎章體系落地——員工可跨部門互發電子獎章即時激勵，將抽象文化轉化為日常行為反饋。

不扎籬笆：一套文化操作系統的全球複用

模塊項目部負責人葛崢軼，90後，美國留學歸來，十年從基層項目經理晉升至管理崗。他所在的模塊事業部，80%以上業務來自海外。

森鬆內部有一條不成文規則——“不要把籬笆扎太緊”。事業部間合作項目時，產值切分不設剛性邊界，“先把活幹了，年底再協商”，以中國公司整體目標為先。這一機制在十二條軍規中早有設計——“團隊至高無上”、“不要推諉、要結果”。

這套協同機制搬到海外後價值被放大。某國際頭部客户32個模塊、178台設備、2.3萬米管道的項目，常規需6到8個月交付，客户要求廠房施工期間模塊即進場。項目團隊從設計、採購、生產、現場四個維度同時壓降工期，最終4個月交付、7個月投產。“需求超出常規時，先問怎麼幹成，不是先算能不能幹。”葛崢軼説。

馬來西亞工廠2021年投產後有效規避了北美關税壁壘。意大利、韓國等海外辦公室的本地員工嵌入前端客户溝通，海外專家在華長期駐場做法規培訓，形成“本地化前端+中國製造後端”的協同網絡。

2021年上市時，公司向約150名核心骨幹授予期權，覆蓋從設計、項目到生產的業務一線。對比同期港股製造類上市公司平均股權激勵覆蓋率約5%-8%，森鬆將激勵資源向業務端傾斜的策略更為聚焦。

當一個製造企業的核心資產不再是廠房和設備，而是一套讓普通人持續進化為專家的系統、一套讓跨部門協作不依賴個人關係的文化機制，它的競爭壁壘便不再依託單一產品或單一市場。

上市五年，森鬆證明了“投資於人的一分鐘是最有價值的一分鐘”不是口號。真正的兑現，要等到培訓體系培養的管理者在全球獨立決策、馬來班的技術骨幹成長為屬地化中堅時才會到來。