貝殼－Ｗ

過去一年，很多公司都在講反內卷。少開會、砍流程、去掉無效KPI、讓組織重新靠近客户。這個話題之所以能引發共鳴，是因為大公司發展到一定階段後，太多人在圍繞流程、指標和彙報打轉，客户反而被擠到了後面。

貝殼這次改革，可以放在這個語境裏看。

3月29日，貝殼連發8道文件，宣佈成立以來最大規模組織架構調整：成立集團變革管理委員會，由彭永東擔任主任；成立總幹部部；削減無效指標，壓縮非必要編制；北京鏈家首次任命三位首席客户官，直接向彭永東彙報。與此同時，貝殼把戰略方向進一步指向“社區居住服務平台”，減少對短期交易節奏的依賴。

當下貝殼的變化已經從集團層面的組織文件，推進到一線經紀人的具體工作裏。

公開報道顯示，北京鏈家部分門店已經開始調整KPI，逐步取消打卡、雙向確認等原有考核項，“取得客户信任”被提升為經紀人的重要工作目標。

另一條線是能力重置。

貝殼今日一早公佈，從6月開始，搏學大考將升級為一套"服務者認證體系"，各級別認證考試全部免費。

這套體系設置了L1至L5五個能力水平層級，其中，L1面向新人，考試通過後無需重複參加；L2至L5為非必考選項，服務者可根據自身發展需求自願申請升級該認證面向平台全體50萬服務者開放，由公司承擔每年超1500萬元的運營成本。首批試點將率先在北京落地，後續逐步推廣至全國。

如果只是把這個舉動理解成“樓市下行，貝殼自救”，就窄了。貝殼並不是一家已經失去主動權的公司。

2025年，貝殼淨收入946億元，同比增長1%；淨利潤29.9億元，經調整淨利潤50.2億元。非房產交易業務佔比提升至41%，家裝家居營收154億元，租賃業務實現全年盈利。二手房交易量同比增長11%，創下歷史新高。

貝殼有壓力，也有餘地。反常識的地方在於，一家還保持行業位置、業務結構也在更新的頭部公司，為什麼要在這個時候主動解構一部分曾經讓自己成功的東西。

這輪改革由彭永東推動，也由彭永東直接督戰。他要回答的問題，不只是貝殼如何降本增效，而是當房地產服務行業進入低增長、重服務、強信任的新週期，過去支撐貝殼跑出來的那套組織系統，還能不能繼續有效。

改革的陣痛

貝殼這次改革，刀口落在了過去支撐公司運轉的組織秩序上。

過去，貝殼的優勢來自一套複雜系統：門店網絡、經紀人協同、平台規則、分傭機制、區域管理、指標考核。這套系統曾經幫助貝殼建立規模和協同優勢，也支撐了鏈家從傳統中介公司向平台型公司的轉型。

但同一套系統，在行業週期變化下，也會暴露出另一面。

彭永東在全員信裏直接點名了貝殼的“大組織病”：部門牆越來越厚，流程大於常識，複雜指標堆砌掩蓋了真實價值創造。看起來是在管理，實際上可能是在內耗。看似追求效率，實際上卻是在為自己運轉，離消費者越來越遠。

這幾句話，基本解釋了這次改革的性質，在於提升效率和路徑迭代。

很多企業把提升效率簡單粗暴做成了“縮編”，貝殼顯然不是一個路數。如果只是降本，企業通常優先處理費用、預算和人員規模。但貝殼這次改革的關鍵詞，是總幹部部、首席客户官、無效指標、部門牆。這些詞指向的不是成本表，而是責任鏈條：誰真正為客户負責，誰真正為長期價值負責，而哪些管理動作又只是在自洽自己的存在。

所謂改革的陣痛，也來自這裏。

中層過去可以依賴流程和指標管理，現在要重新面對業務價值；一線人員過去主要圍繞成交結果運轉，現在要適應更長期的客户關係；高管過去看經營結果，現在也要被拉回到更具體的客户責任中。

這類調整很難立刻討好所有人。消費者不會馬上感受到組織調整的紅利，資本市場也未必迅速給出估值獎勵，內部“抗性”卻會最先出現。

更復雜的是，貝殼過去的組織能力本身就是它的護城河。門店、經紀人、合作網絡、ACN協作機制、平台規則，都是貝殼能夠在房產經紀行業跑出來的原因。今天要改的，恰恰包含這些成功經驗裏，已經開始失效的部分。

很多組織真正難改的，正是那些被過去成績證明過的路徑。它們曾經有效，也因此更容易變成慣性。

貝殼這次改革的難點就在這裏：彭永東要從過去的成功經驗裏，拆掉今天的低效。

動刀要趁早

貝殼明明還做得不錯，為什麼要選擇這條路？關鍵就在於，“還不錯”的時候，往往是大組織最容易放鬆警惕的時候。

如果只看當下，貝殼仍然有行業位置、門店基礎、用户規模和品牌優勢。2025年，貝殼門店總數增長至61139家，同比增長18.5%；月活用户4380萬。

但數據裏也能看到另一種結構性矛盾。

一方面，貝殼仍在擴大觸達面，門店和月活都在增長；另一方面，傳統核心交易業務承壓。2025年，存量房業務淨收入250億元，同比下降11.3%；新房業務淨收入306億元，同比下降9.1%；總交易額3.18萬億元，同比減少5%。這説明，過去靠交易增長、門店擴張、經紀人規模形成的優勢，不能天然轉化為未來的競爭力。

彭永東把貝殼從“交易平台”推向“社區居住服務平台”，正是對這組矛盾的迴應。

房產交易是低頻行為，居住服務卻是長期關係。只圍繞交易組織公司，平台就會繼續被週期牽着走。如果能建立和社區居民更長期、更穩定的服務關係，貝殼才可能降低對單一交易週期的依賴。

2025年，貝殼家裝家居營收達154億元，租賃業務實現全年盈利，非房產交易業務佔比提升至41%。這些數據意味着，貝殼正在把過去圍繞房產交易形成的獲客、服務、組織和數據能力，遷移到更高頻、更長期的居住服務場景裏。

這條路走起來並不輕鬆。房產交易、租賃、裝修、維修、保潔，本質上都是非標服務。非標服務的難處不在於多開一條業務線，而在於把流程、質量、體驗和交付穩定下來。用户的居住需求是連續的，組織內部卻天然容易被分成不同板塊。貝殼要做社區居住服務平台，首先要讓組織能圍繞同一個客户長期運轉。

如果不改，貝殼短期未必會馬上出問題，財務表現甚至可能更平穩。但風險會變成慢性和隱性的：交易機會慢慢減少，組織卻繼續用更多指標追逐更少結果；中層繼續用流程證明存在感；一線繼續被短期成交牽引；平台看起來仍在運轉，但創造新價值的能力在下降。

2026年4月23日下午，貝殼八週歲司慶這天，彭永東面向貝殼全國中心負責人及以上級別leader，分享、宣講戰略變革背後的思考

對貝殼來説，維持現狀不一定是穩健，也可能只是把組織鈍化的風險推遲。

作為制度管理者，彭永東率先窺見這點。

彭永東這次抓的，是房地產服務行業的系統問題

房地產經紀行業的難，從來不只是“怎麼賣更多房子”。

對於行業與平台，更大的挑戰在於信任、協同和利益分配：經紀人之間如何合作，門店之間如何分傭，加盟商與平台如何共擔規則，客户如何相信服務者不只是追逐一次成交。這個行業天然分散、強激勵、低信任，單靠銷售打法很難長期解決問題。

貝殼早年推動ACN協作機制，本質上就是在解決這個問題。

房源、客源、成交、分傭，過去很容易被切割成各自為戰的局部利益。而平台要把分散的經紀人和門店組織起來，就必須建立一套可協同、可約束、可持續運轉的規則系統。

這也解釋了彭永東這次改革為什麼集中落在幹部體系、客户官、無效指標和組織層級上。它處理的不是某一個業務部門的效率問題，而是整套系統如何重新圍繞客户運轉。

從貝殼的發展路徑看，彭永東參與過幾次關鍵組織議題：鏈家向平台型公司轉型，構建貝殼“一體三翼”的業務框架，以及在行業下行環境裏推動新一輪組織變革。它們指向的其實是同一個問題：一家房地產服務公司，能不能把分散的人、店、客户和服務，組織成一套可協同、可約束、可持續運轉的系統。

圍繞彭永東的億元薪酬爭議，也需要放回這個背景下一起看。因為，這背後指向的是是平台型公司的治理問題。

多位專家對貝殼的股權安排給出過解釋。合碩機構首席分析師郭毅認為，貝殼向彭永東授予限制性股票，本質上是為了滿足港股WVR架構下的合規要求，並非簡單意義上的現金薪酬。

德恆律師事務所合夥人田原則指出，港交所對同股不同權架構有明確要求，相關受益人的經濟利益佔比需要達到規則下限。在貝殼創始人左暉去世後，公司需要通過一系列安排繼續滿足港股上市規則。

貝殼採用WVR架構，核心是維持戰略連續性和決策效率。按照公開信息，截至2025年末，彭永東持股5.0%，投票權佔比22.1%；單一剛持股2.7%，投票權佔比10.0%；加上百匯合夥被授權行使左暉家族信託的投票權，核心管理層掌握49.3%的投票權。

這種結構必然引發爭議，但也解釋了一個事實：彭永東不是一個只看任期業績、隨時可以離開的外部職業經理人，他與左暉等一起創業創辦了貝殼，是聯合創始人身份。他和貝殼之間，有控制權、股權、聲譽和長期責任的綁定。也因此，這類觸及幹部體系和客户責任鏈條的改革，不太可能外包給某個部門或某些人來完成，而只能是他。

薪酬數字本身也需要放到資本市場規則裏理解。

中國證券業協會投資銀行業專業委員會委員鄭培敏認為，A股與港股在薪酬披露規則上存在明顯差異，港股會將股份支付薪酬納入披露範圍，而股份支付本身並不是公司實際現金支出。郭毅也提到，港股採用IFRS國際會計準則，限制性股票的公允價值需要在服務期內攤銷，容易被外界誤讀為到手現金薪酬。

當然，這並不意味着外界不該討論高管薪酬。但更有意義的討論，應回到制度和治理層面：這些股權安排是否能夠服務於控制權穩定、戰略連續性和長期價值創造。

貝殼最近的捐贈動作，也可以放在這個語境裏一起看。2025年年報顯示，彭永東和單一剛已將2025年限制性股票全額捐贈，税後資金用於居住行業服務者及其家庭醫療保障、子女教育、應屆畢業生支持，並設立“健康家貝守護金”。此前，彭永東還曾捐贈900萬股貝殼A類普通股，用於居住行業服務者醫療健康福利和應屆畢業生租房幫扶。

“健康家貝守護金”落地當天，已有兩位服務者完成申請並獲得重疾金。其中一位北京服務者確診非霍奇金淋巴瘤，另一位成都鏈家服務者除2萬元重疾金外，還符合“家暖幫扶金”與“子女教育金”申請條件。該項目覆蓋超過50萬行業服務者，包括品牌主、店東、經紀人、保潔員、維修員等。

首都經濟貿易大學勞動經濟學院副教授張成剛認為，這類保障把範圍從企業員工擴展到平台行業服務者，體現出平台作為“就業基礎設施”的責任外延。其中，“生命急護金”確診即給付、快速到賬，更接近社會救助與互助機制中的前置型支持。

這件事與組織改革不在同一個維度，但它們共同指向貝殼的平台屬性： 一個居住服務平台要長期運轉，除了交易效率，還要處理服務者穩定性、客户信任、組織協同和長期責任。

所以彭永東這次抓的，是房地產服務行業的系統問題。

結語

貝殼這次改革，並非個人英雄主義的前序，也不應被簡單理解為壓力下的被動收縮。更應被視為一個頭部平台在行業進入低增長週期後，開始主動修改自己的組織系統。

這場改革最終能否完成從交易平台到社區居住服務平台的轉型，還需要結果驗證。貝殼要面對的挑戰也不會少：大額非標服務如何進一步標準化，多業務線如何融合，客户關係如何從低頻交易延展到長期服務，組織如何在減負之後真正提升效率，這些都不是發幾份文件就能解決的問題。

但這場改革至少説明，房地產服務行業的競爭已經變了。過去比的是門店數、經紀人規模、房源覆蓋和交易額。接下來，還要看組織能否持續貼近客户，減少內耗，穿越低增長週期。

彭永東把這次改革推到台前，實際上是在推動貝殼重新校準自己的平台角色：它不只要連接交易，還要承接更長週期的居住服務。

貝殼真正要變革的，不光是架構，而是它作為行業基礎設施的運行方式。

本文轉載自“虎嗅app”，智通財經編輯：馮秋怡。